K Z O N – mit nur 4 Buchstaben zu besseren Verhandlungsergebnissen

Es ist immer eine Frage des richtigen Zeitpunkts

Bei Verhandlungen geht es immer um den Ausgleich und die Vermittlung unterschiedlicher Interessen, um gemeinsam zu einem Ergebnis oder einer Lösung zu kommen. So gesehen ist fast jedes zwischenmenschliche Mitein-ander eine Verhandlung. Wenn es um das Management von Dissens geht muss man sich als Verhandler die Frage stellen, mit welcher Strategie und mit welchen Taktiken dieser Dissens (auf-) gelöst werden kann. Dazu stehen Ihnen eine Vielzahl von Verhandlungstechniken zur Verfügung, der Markt an Seminaren und Fachliteratur zum Thema ist breit aufgestellt.

In diesem Blog sehen wir uns einmal eine spezielle taktische Variante der Verhandlungsführung an, die in harten und tendenziell konfrontativen Ver-handlungen erfolgreich genutzt werden kann. Doch dazu noch eines vor-weg:

Jede Verhandlung ist anders und unterliegt unterschiedlichen Rahmen- und Randbedingungen. Auch sind die Ziele, die Sie sich für Ihre Verhandlungen im Vorfeld setzen, sicherlich immer anders. Zu viele Parameter bestimmen den Ver-handlungsverlauf, weshalb Sie bei der Anwendung von speziellen Techniken der Verhandlungsführung immer sehr differenziert und wohl überlegt vorgehen müssen. Nicht jede Technik ist für alle Situationen gleich gut geeignet oder kann sogar völlig nach hinten losgehen. Das muss gut durchdacht sein! Ansonsten können Fehler passieren, die später nicht mehr auszubügeln sind.

Wenn Sie es aber mit Charakteren wie Trump, Erdogan, Putin oder ver-gleichbaren Zeitgenossen zu tun haben, dann gelten hier besondere Spielregeln. Denn sie lehnen Kooperativität als Einigungsform katego-risch ab!

Ist das nicht ein Widerspruch? Könnte man meinen. So weisen schließlich viele wissenschaftliche Studien nach, dass kooperativ geführte Verhand-lungen langfristig zu besseren Ergebnissen führen. Und eine Bedingung für Kooperation ist, dass beide Parteien a) willens und b) fähig sind, sich aufeinander zuzubewegen. Dazu müssen sie sich von Ihren Extremalfor-derungen lösen und einen Kompromissraum ausloten. Aber sind wir doch mal ehrlich: seit wann interessieren sich Trump und seine Klone wirklich um Kooperativität? Bei Ihnen geht es um die ausschließlich um die eigene Vorteilsmehrung – egal um welchen Preis.

Der Witz an der Geschichte: auch harte Verhandler brauchen irgendwann Kooperativität

Denn auch die Trumps dieser Welt leben nicht isoliert ein einem Vakuum, sondern sind mittel- und langfristig auf Ihre Kooperationspartner angewie-sen – man nennt das systemische Abhängigkeit. Und sie werden Ihre Ziele kaum ohne ihre Systempartner erreichen können. Fazit: auch sie brauchen Kooperativität. Die Frage ist: wann ist der richtige Zeitpunkt. Und hier greift unsere Vier-Buchstabenregel:

KZON: Kein Zugeständnis Ohne Not

Wir sind uns einig: um zu einem (sachlogischen) Verhandlungsergebnis zu kommen, braucht es beiderseitiges Entgegenkommen, oder? Die entschei-dende Frage dabei ist jedoch nicht faktisch-argumentativer Natur. Es geht zunächst nicht darum, mit welchem Faktum oder Argument wir uns auf den anderen zubewegen, sondern es ist vielmehr eine Frage des richtigen Zeitpunkts. Sie stehen nämlich vor einem Szenario- Dilemma, das taktisch klug und strategisch sinnvoll entschieden werden muss:

Szenario 1: Sie bewegen sich zu früh

Bewegung heißt, dass wir uns auf unser Gegenüber zubewegen, indem wir von unseren Maximalzielen Abstand nehmen und uns in Form von Zugeständnissen versuchen anzunähern. Das ehrenhafte Ziel lautet jetzt: miteinander (!) einen Einigungskorridor zu definieren und darin einen be-lastbaren, für beide Parteien akzeptablen Kompromiss zu finden. Unter welcher Bedingung kann ein derartiges Vorgehen zielführend sein? Nun, wenn beide Parteien sich an die Spielregeln der Kooperativität halten und beide Akteuere Anstrengungen unternehmen, einen solchen Einigungskor-ridor zu suchen. Das ist der lehrbuchtypische Idealfall.

Aber wie sieht’s aus, wenn Ihnen Trump gegenübersitzt? Versetzen Sie sich in den Kopf von Trump: wie wird er reagieren, wenn Sie ein oder mehrere Zugeständnisse machen? Richtig. Kleiner Finger – ganze Hand. Und genau das ist das Problem, wenn Sie in Verhandlungen zu früh Zugeständnisse machen. Es besteht die Gefahr, dass der andere das als Gewinn, Vorteil oder Möglichkeit zur Übermacht bewertet. Und dann kommen Sie zwangsläufig und ganz schnell in eine für Sie nachteilige Verhandlungsposition. Das kann sehr gefährlich werden für Ihr Verhandlungsergebnis. Also aufpassen: Zugeständnisse zu früh gemacht können die eigene Verhandlungssituation drastisch schwächen. Ob Sie aus dieser Falle wieder herauskommen? Und es kommt noch etwas gefährliches dazu, das meist eklatant unterschätzt wird: Respektverlust. Bei zu früh getätigten Zugeständnissen kann es pas-sieren, dass Sie nicht mehr als gleichwertiger Verhandlungspartner wahr-genommen werden. Im Gegenteil, es kann passieren, dass Sie nicht mehr respektiert werden. Und das ist ein fatales Image für einen Verhandler.

Szenario 2: Sie bewegen sich zu spät

Wenn Sie zu lange auf einer Position beharren und keinerlei Zugeständnis-se signalisieren, dann können sich Fronten verhärten. Ich habe als Ver-handlungsanalytiker selbst oft beobachten müssen, wie Verhandlungen eskaliert sind, weil sich zwei Ego`s derart festgebissen haben, dass die Ver-handlung in kürzester Zeit gekippt ist – mit allen negativen Konsequenzen. Beide Akteuere haben nämlich ein Zugeständnis, das sie aus verhandlungs-strategischen Gründen unbedingt hätten machen müssen, nicht signalisiert. Aber wa-rum? Die Antwort finden wir meist in den Persönlichkeits-strukturen verborgen. Manche Charaktere interpretieren Zugeständnisse als Gesichtsverlust oder gar also persönliche Niederlage. Die Psychologie spricht hier von competitiven Persönlichkeitsstrukturen. Und sie haben alle eines gemein-sam: sie können nicht verlieren. Lieber riskieren sie eine Konfrontation oder sogar eine Eskalation der Verhandlung, bevor sie sich bewegen. Das hat natürlich mit Professionalität und klugem Verhandlungsmanagement nichts mehr zu tun. Die Kunst ist es, das eigene Ego zugunsten eines sach-rationalen Zieles unterzuordnen. Meinen Sie, Trump ist dazu willens, sein Ego dem Wohl stabiler und tragfähiger internationaler Beziehungen unter-zuordnen? Ich bezweifle das, angesichts der geo- und machtpolitischen Ent-wicklung, die wir derzeit beobachten. Also aufpassen: wenn Sie sich zu spät bewegen, kann dass unnötiger weise zu Konfrontationen führen.

Szenario 3: Eine Frage des richtigen Zeitpunkts

Harte Verhandlungen zeichnen sich meist dadurch aus, dass sich Ihr Gegen-über zunächst nicht von seiner Position abrückt und konsequent versucht, seine oder ihre Forderungen durchzusetzen. In solchen Settings wäre es fatal, wenn Sie sich zu früh bewegen. Das kann dazu führen, dass Sie zum Spielball der Kräfte und Mächte werden und möglicherweise keinen Fuß mehr auf den Boden bekommen. Die Kunst der Verhandlungsführung be-steht nun darin, für die aktuelle Verhandlung den richtigen Zeit für ein Zu-geständnis zu finden, also diesen Punkt der NOTLAGE zu identifizieren: wann ist der späteste Zeitpunkt gekommen, zu dem Sie ein Zugeständnis machen sollten? Und das ist keineswegs trivial, denn wir dürfen die inhalt-liche und dynamische Komplexität während des Verhandlungsverlaufes nicht unterschätzen. Hier Überblick zu behalten bedarf schon etwas Übung und Routine. Oder Teamkollegen, die uns während der Verhandlung als Delegation unterstützen. Jedenfalls brauchen Sie einen klaren Kopf, wenig vom Stress-hormon Cortisol im Blut und eine ausgefeilte Verhandlungs-strategie, um nicht in die Zugeständnisfalle zu laufen. Übrigens: für den richtigen Zeit-punkt kann Ihnen im Vorfeld niemand eine Empfehlung geben. Dazu spielen zu viele Parameter während einer Verhandlung ein Rolle. Man kann aber trainieren, das Gespür dafür zu entwickeln, wann der richtige Zeit-punkt für eine Bewegung gekommen ist, wie das argumentativ klug verpackt wird und wie man den anderen dazu motiviert, ebenfalls Zugeständnisse zu machen.

Ein solides Verhandlungsergebnis sollte diesen Aufwand wert sein.

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